“以简单原则应对管理的复杂性”-阅读《项目管
{ 环境在变化，项目在变化，我们的管理似乎也应该变化；环境很复杂，项目很复杂，我们的管理似乎也应该复杂。但是，我们变化不起，我们也复杂不起。应对变化和复杂性的有效方式是依靠原则的简单性和坚定性，这是对立统一的辩证法则。
抓主要矛盾和矛盾的主要方面是应对复杂性的思维原则。复杂性越强，系统要素间的连接关系多、不确定性越大，但是任何复杂的系统都有主要矛盾和矛盾的主要方面，这就是毛泽东说的 纲举目张，是彼得·圣吉在《第五项修炼》中说的 杠杆解，也是传统项目管理中的关键路径或关键链。1992 年针对当时国内无比复杂的社会环境和政治环境，邓小平提出了 发展才是硬道理，一举抓住了主要矛盾，使这么一个庞大的国家取得了令世人瞩目的成就。项目是动态的、开放的，其主要矛盾也会随着时间的变化而变化，也会随着内外因情况的变化而变化，其里程碑将随着这些动态的主要矛盾而设立。
从辩证法则中找策略是应对复杂性的方法原则。一个矛盾可以抽象为两个或少数几个关键变量之间的冲突，找到了这几个变量就能够找到解决冲突的方法，这是通过透过现象看本质以达到删繁就简的分类方法。例如，项目计划复杂性的特征之一在于未来难以预测。那么，预测的本质是什么？是为了给我们留下足够应对未来的准备时间。预测得越远，留给我们准备的时间越宽裕；预测得越近，留给我们的准备时间越紧迫。在复杂世界里，预测越来越难，我们有效的方式不是提高项目计划的预测能力，而是提高项目资源胜任的响应效率。
规范项目的工作语言是应对复杂性的沟通原则。复杂性有项目技术方面的原因，也有项目管理方面的原因，而沟通不规范则是造成管理复杂性的重要组成部分。西方有一则关于通天塔的故事：人们为了避免再次遭遇洪水，准备修建一座通天高塔。在大家齐心协力工作下，塔越建越高，神为了保护自己的领地就施展法术让人们说不同的语言。由于沟通的障碍，人类引发了误解甚至争斗，通天塔最终没有建成。术语是凝练人们对理论、方法和事物的理解，规范沟通用语是减少管理复杂性的有效途径。
增加价值和利益的透明度是应对复杂性的底线原则。对价值和利益的理解与预期不同是项目复杂性的根本，因为没有价值和利益的驱动，项目根本就不会存在。与技术和管理相比，更复杂的是人心。越是隐秘的价值和利益诉求越容易引起人与人之间、组织与组织之间的猜忌，很多项目的复杂性是人为造成的，解决这种复杂性的方式是透明。统一思想很难，统一利益也很难，但是如果将价值和利益尽可能透明就能形成彼此之间的约束。
原则越简单，给项目相关方留下的自由空间就越大，也就越能够让人们做到具体问题具体分析。同时，由于原则的坚定，项目这个系统的整体稳定性也能够保证。复杂性不仅在于 多，更在于 新。因为 新，我们缺乏现成的经验，需要更多的时间去探索。然而，大多数的 新只是外在的，正如管子曾说的 万物之生也，异趣而同归，管理项目的内外基本原则是稳定的。抓住了这些基本原则，做到 若见诸相非相才能够看到 如来，才能解放自己。这就是大道至简。}
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在学习了丁老师的文章后，再结合我们实际行业的项目管理和产品管理，个人觉得要面对现在新能源汽车开发管理的复杂性，主要有以下几个方面：
1、识别主要的问题，不按照原有行业套路出牌，新问题用新思路解决：新能源汽车开发自然是会遇到内部、外部很多的不确定性因数的影响，当下对于新能源行业最大的外部挑战可能就是电子料（芯片）的极度短缺和价格的急剧上升，从而导致整车成本的增加以及供货的困难。即使在这样的情况下， 行业内确实出现了两极分化，有的车企每个月能销售几千甚至上万台，有些车企却很难上量。是为什么呢？不应该是大家都缺货吗？大家销量都应该受限才对啊？
针对这个现象当然是有很多因数综合影响的结果，但是我关注到一个情况是：那些销量比较高的车企都会提前给关键零部件的供应商提前下订单，并提前支付上千万的预付款，用于零部件供应商采购物料。 这样做至少有两点好处：（1）、部分解决了供应商资金紧张的风险，让供应商能够也愿意为主机厂去提前备货；（2）、会让零部件供应商在心理上觉得，我们是命运共同体，而不是单纯的上下游的关系。 大家都在一条船上了，没有理由不尽心啊。
2、未雨绸缪：上面说的提前下订单，重要的是提前预付款，就是在未雨绸缪，市场上的货就这么多，供应商的产能在短时内也就这么多。提前付款，先把货跟产能先锁定，在当下，确实是比较有效的方式。 一个在零部件公司做销售的朋友说：A公司（新势力）给了我们几千万的预付款，订单都下到了2023年，让我们每个月交几千台；B公司（传统车企）也给我们下了订单，也让我们每个月交几千台，但是没有预付款，还有3-6个月的账期，所有的货款都要自己先垫付，我们不敢备那么多货啊，万一到时候没有那么多订单呢？压那么多货怎么办呢？ 结果可想而知。
3、统一的行业语言，这个自然不用多说，目前汽车行业应该是问题不大；
4、信息的公开透明：要面对负责的开发环境，如果所有项目成员的信息都不对等，都不一致，是难让大家都心往一处想，劲往一处使的。往往导致项目开发受阻或者失败的原因之一就是部门墙，专业墙，科室墙。个人的理解，不同专业之前存一些壁垒是正常的。但是在现实中还存在一个部门也存在很大的壁垒，硬件的技术资料软件不能了解，软件的技术资料产品管理不能了解。这是多么可怕和可悲的啊。如果所有人都把别人当对手，而不把项目成员看成是一个团队，每个人都有自己的小九九，要形成合力共同进退何其难也。 再说，如果咱们的技术和开发的产品，如果因为一个不是专业的人看了咱们的几份设计文档或者是资料，别人就会了，那其实咱们开发的产品也没什么技术含量的，也根本没必要这么草木皆兵的了。
当然，并不是说咱们不应该做好保密，而是说项目成员内部信息还是需要最大限度的共享。这样才有利于项目开发。同时也能让项目成员从心理上觉得，我不是外人，我是这个团队的一员，集体认同还是蛮重要的。
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